Antes de que llegue la sicosis

Hemos oído hablar sobre ellos, y leído, varias veces desde el verano pasado, pero lo peor está por venir: la psicosis sobre los mosquitos.
Si sus picaduras ya eran molestas ahora pueden ser muy peligrosas, como saben bien en muchos países de África -con la malaria- y de América Central en los que el efecto del virus Zica no ha remitido.
Ahora tenemos una oportunidad de ser precavidos nosotros en nuestros clubes. Mejor prevenir que curar. Mejora informarnos que lamentar. Y la asociación americana de directores de clubes ya está divulgando un documento de la administración con recomendaciones específicas para proteger a los empleados de los efectos más negativos de los mosquitos. En especial pensando en los trabajadores más expuestos a los horarios en que los pequeños vampiros son más activos.
Eliminar agua estancada donde procrean los mosquitos; facilitar protección a los empleados; promover el uso de ropa que cubra la mayor parte del cuerpo posible… No es difícil. Luego vendrá la sicosis… y las prisas.

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Unidos en la promoción de los clubs de golf entre la población femenina.

Durante el año 2014, entre Inglaterra, Escocia, Irlanda y Gales, las mujeres asociadas a clubs de golf sumaron un total de 171.000, frente a los 950,000 socios masculinos durante el mismo periodo.

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Esta desproporción contrasta con el resultado de campaña de la Federación Inglesa “Get into Golf” en la que los resultados mostraron un acentuado interés por la población femenina en practicar este deporte. Es, según este artículo publicado en la revista Golf Club Management, la razón que ha llevado a las federaciones de estos países a formar una asociación que apuesta por atraer a más mujeres y niñas a los campos.

Este enfoque en forma de alianza asigna a cada país el desarrollo de iniciativas en cada uno de los aspectos relevantes para el crecimiento del juego, compartiendo entre todos ellos ideas y buenas prácticas. Según el artículo, en el proyecto, Inglaterra se centrará en la comercialización; Irlanda lo hará en los programas de participación; Escocia tendrá en cuenta el gobierno y la igualdad en los clubs; y Gales explorará formatos de paquetes de ocio y oportunidades competitivas adecuadas para este sector.

También remarca que el trabajo a realizar por estas asociaciones está basado en el éxito de la campaña de videos “ThisGirlGolfs”, que desafía la percepción de que el golf es un juego exclusivo, caro y casi solo para hombres, mediante diferentes videos y entrevistas a jugadoras y aficionadas. Os aconsejo que le echéis un vistazo al dinámico video promocional del enlace, en el cual se muestran mujeres y niñas de diversos grupos sociales, haciendo un hueco en su vida para disfrutar del golf. Podréis ver también uno de los vídeos de la campaña en la página principal de nuestra web.

“El golf es realmente un juego estupendo para mujeres y niñas: Es sano, alegre, divertido y competitivo. Trabajando juntos podemos, de manera muy eficaz, llevar a cabo este proyecto conjunto entre Gran Bretaña e Irlanda. Todos sentimos que nuestro enfoque de colaboración será fundamental para el éxito de crecimiento del golf entre este grupo tan importante”. David Joy, director ejecutivo de England Golf.

“Tenemos mucho que compartir. Por ejemplo, Inglaterra Golf dispone de material de promoción e informativo con técnicas específicas para ayudar a retener mujeres socias en los clubs. También hemos invertido mucho en la publicidad digital para promover la campaña ‘Get into Golf’. El resultado hasta ahora es muy prometedor, con un ascenso de casi el 50 por ciento de las reservas online realizada por mujeres“. Continúa David Joy.

Sinead Heraty, directora ejecutiva de la Federación Femenina de Golf Irlandesa añade en uno de los comentarios del artículo: “No hay duda de que el perfil de la mujer deportista ha mejorado significativamente en los últimos años; esto crea una oportunidad en el mundo del Golf para atraer a mujeres y a niñas a participar también de este deporte”.

“Además, hay que tener en cuenta que la imagen general del Golf está cambiando para reflejar una sociedad moderna, y que las federaciones y asociaciones de golf están adoptando también este cambio. Hay un gran interés entre mujeres y niñas por adoptar el Golf como un deporte que practicar durante toda la vida, y por las asociaciones nacionales en trabajar juntas para acoger esta demanda tan claramente visible.”

Eleanor Cannon, presidenta de Scottish Golf añadió: “Nuestro mensaje es simple, los clubes han de segmentar a sus clientes por las preferencias de estos y no por su género. Nuestro modelo estatutario muestra cómo lograr que las juntas consideren las necesidades de todos los socios y jugadores. El golf es un deporte familiar único que se puede jugar por, y entre todas las generaciones. Las mujeres están en el centro de la vida familiar y, por tanto, son la clave para un club de golf se determine como saludable. En Escocia nos encontramos en un punto muy avanzado por la forma en que los clubes están adoptando este mensaje. Esto se puede ver en lo positivo de las tendencias adoptadas por mujeres y niñas jugadoras de Escocia.”

El artículo también comenta el papel que Gales está aportando en esta iniciativa conjunta con su programa de formación y captación de jugadores llamado “New2Golf”, a través del cual, fomentan la creación de grupos de aprendizaje e iniciación, basados en la diversión, la formación en grupo y las cuotas de “socio/a de pruebas”. También comenta que este el plan cuenta con el apoyo de la embajadora de jugadoras de la Federación de Gales, Amy Boulden, quién fue chica novata Let’s Golf del año 2014.

Las reflexiones propias de la lectura de estas líneas, no dejan de formar patrones de relación sobre las oportunidades que, iniciativas como esta, podrían suponer para nuestro país en dos sentidos fundamentales:

La primera que me viene a la cabeza, es la de que implantando acciones conjuntas similares entre nuestros clubs, favoreceríamos y mejoraríamos los índices de visitas de mujeres y niñas del Reino unido, a las que tanto les gusta venir a España a tomar el sol, a nuestras instalaciones. El diseño de un plan similar conjunto, que les tuviese en cuenta directamente, les haría sentirse mejor acogidas debido a la similitud en el tipo de acciones y buenas prácticas que realizarían nuestros clubs de forma generalizada, con respecto a los de sus países de origen.

La segunda, es la duda sobre cómo se podrían aunar los esfuerzos de los actores interesados en crear una campaña similar, con planes en sintonía entre los diferentes territorios, y con promociones capaces de atraer la atención de un sector tan dinámico como es la población femenina.

¿Cómo aprovechar la creatividad que nos identifica a los Españoles para hacer más felices a nuestras mujeres, facilitándoles la práctica de un deporte que seguramente les apetece más que pasearse la cinta del gimnasio?

Javier Asis

¿Qué tipo de gerentes busca el mercado?

Una de las definiciones de disyuntiva es: “Situación en la que hay que elegir entre dos cosas o soluciones diferentes”. Y es aquí donde inicio este post para analizar la situación actual que se presenta en el mercado laboral español en lo que referente a gestión de Clubes; a las propiedades; y a las necesidades que demanda la competitividad en el mercado

Hoy en día, pocos clubes son los que han elegido la gestión de socios como única vía de explotación del club, dado que se están perdiendo recursos económicos suculentos que mejorarían la cuenta de resultados. Así mismo, todos los clubes con gestión comercial, buscan en el mercado ese nicho de clientes que les permiten mantener un nivel de jugadores de forma permanente, y no perder clientes de uso intensivo en el campo.

Por lo tanto, teniendo en cuenta que la habilidad en la gestión de socios combinada con la gestión comercial es prácticamente inexistente, estamos ante una situación en la que se reclaman gestores formados y con aptitudes para ambos tipos de gestión. Dado que la disyuntiva se decanta por buscar cosas diferentes, en este caso lo que se requiere es un “gestor híbrido”.

Eso sí, el gestor deberá saber adaptar ese conocimiento de gestión mixta a cada club, puesto que en algunos casos tendrá un peso mayor la opción comercial, y en otros, la de socios.

¿Cuál es más difícil de las dos? En mi opinión ambas tienen su nivel de dificultad. El arte está en saber incorporar a todos los clientes que tienes en tu hoja de horarios, facilitando sus salidas con la intención de mantener satisfecho a cada colectivo. Esto no es tarea fácil, dado que siempre existen fricciones y situaciones no deseadas que descuadrarán nuestro plan.

Nos tenemos que convertir en maestros del toreo, ya que dependiendo del tipo de cliente, habrá que resolver las situaciones dándole “el pase al toro”, de forma que nos aseguremos la satisfacción de cada jugador afianzando, tanto como nos sea posible, su intención de volver a visitarnos. No debemos dudar con “las embestidas”; hay que saber resolver todas las situaciones, un mal paso puede traer graves consecuencias.

Un ejemplo para satisfacer la necesidad del mercado aplicando en la gestión mixta de clubes podría ser, en el caso de un club de socios, el de convencer a la Junta Directiva de la posibilidad de ofrecer el campo de golf a grupos externos, o para torneos comerciales, de una forma ordenada, que aportará ingresos extraordinarios interfiriendo lo mínimo en los hábitos de juego de los socios.

Habrá que explicar con claridad cómo se va a efectuar la comunicación con dichos socios de forma que estén al corriente de que la operatividad, incluyendo el trasiego de estos grupos, está calculada para que no se vean afectados en su uso habitual del campo ni de las instalaciones.

En el caso de un club comercial, puedes proponer a tu consejo de administración la celebración de eventos sociales para tus visitantes asiduos, de forma que crees vínculos de fidelización y afiances sus lazos de relación. Durante estos eventos podrás ofrecer fórmulas de afiliación y que acrecienten la asiduidad del uso del campo por parte de estos colectivos.

Un directivo de golf con amplio conocimiento en la gestión de clubes de socios, frente a otro que sea un especialista en clubes comerciales, estará cojo sin analizar ambas opciones. Su operación podría optimizarse con un plan de adaptación que mejorará el efecto de esta dualidad clientelar que se viene imponiendo en el mercado.

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En resumen, el que mejor sepa manejar estas situaciones, mejor posicionado estará en el mercado laboral.

Fórmate y estudia las diferentes alternativas de gestión, ya que la tendencia parece apuntar hacia la contratación de estos “gerentes híbridos”, que saben sacarle todo el jugo posible a la gestión de un Club de Golf.

Pablo Riestra.

Reinventar el desarrollo del liderazgo desde el departamento de Recursos Humanos

“Los profesionales de recursos humanos se basan demasiado en las técnicas de formación establecidas para el desarrollo de la capacidad de liderazgo. Fórmulas de formación más estratégicas y experiencias fuera de la norma, serán de gran ayuda para crear futuros líderes.”

Así da comienzo este artículo recientemente publicado en Hrmagazine que asegura, que de entre las prioridades estratégicas de la mayoría de las empresas, está incluida la capacidad de liderazgo de determinados cargos y departamentos. Los estudios que lo afirman, según dice el artículo, también dan por hecho que la mayoría de ellas no cumplen con sus expectativas mediante los programas de desarrollo establecidos. Esta teoría puede tener relevancia para los directivos de los clubs, aun cuando la mayoría no desarrollan sus acciones para captar colaboradores o fomentar sus habilidades, a través de un departamento de recursos humanos.

Herminia Ibarra, profesora de comportamiento organizativo en INSEAD Business School, explica cómo los programas de desarrollo del liderazgo que se llevan a cabo, en general, se centran en la llamada proporción 70:20:10 (70% del aprendizaje proveniente de la experiencia en el propio trabajo, 20% del aprendizaje a través de los cargos superiores y 10% del estudio y el aprendizaje formal). En su opinión, el hecho de que solo un 10% se destine al estudio, demuestra que las empresas dan por hecho que la parte más importante del training es la relacionada con las actividades actuales de los formados.

Tanto si es una política preconcebida como si no, resulta llamativo que la mayoría de los directores de clubs reconocen que no disponen de un presupuesto para cursos de formación de sus empleados; hasta hace poco, incluso, muchos no eran conscientes de las ventajas que ofrece la Fundación Tripartita para que esos cursos resulten muy económicos, o incluso gratuitos.

El artículo explica cómo las exigencias en la trepidante evolución de los mercados obligan, a los directivos de empresa, a expandir su interacción con nuevos nichos y funciones que aporten resultados añadidos al negocio.

Su opinó es la de que, a través de los resultados de muchas investigaciones realizadas, se puede demostrar que el exceso de introspección nos ancla en el pasado y amplifica nuestros puntos ciegos. Es decir, que el hecho de reflexionar sobre los comportamientos pasados, los análisis y evaluaciones exhaustivas, el diagnóstico de los estilos de liderazgo y la planificación de agendas de acción no va a aclararnos el camino a la hora de expandir nuestra capacidad de liderazgo, en la misma medida como lo hará el hecho de que nos pongamos en marcha y experimentemos con nuevas situaciones, elementos y personas.

De ahí que, como se demuestra en las cada vez más frecuentes reuniones verdaderamente profesionales entre directores de clubs, el hecho de compartir soluciones e ideas originales, lejos de disminuir el efecto diferenciador en quien primero las implementa sirve para estimular la creatividad y para dotar al mercado de variedad y enfoques atractivos para los jugadores y socios de los clubs.

La meditación del economista Richard Pascale (“Los adultos son más propensos a plantarse soluciones a través de nuevas forma de pensar, que a pensar soluciones a través de nuevas formas de actuar”) lleva a Ibarra a determinar la necesidad de un cambio en la forma en la que se desarrollan los líderes. “La clave está en aumentar lo que defino como ‘perspectiva exterior fresca’, que viene de las actividades nuevas, y de  interactuar con gente diferente. Es lo contrario del aprendizaje mediante la auto-reflexión, en el que buscamos una visión sobre comportamientos pasados”.

También asegura haber desarrollado encuestas en las que los participantes concluyeron en que “La experiencia de participar en un proyecto interno fuera de sus responsabilidades habituales fue determinante para desarrollar una visión estratégica de su trabajo. Sin embargo, este tipo de experiencias no son habituales, ya que los jefes dan más valor a una mayor atención en las responsabilidades habituales”.

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Es destacable el dato que concluye que de entre más de 4.000 graduados MBA en escuelas de negocios, el 62% informó que las asignaciones transversales a las líneas de negocio, a los niveles jerárquicos y a las especialidades funcionales, lo que llamaron “proyectos calientes”, fueron los que tuvieron el mayor impacto en su carreras.

La necesidad de expandir nuestra red de contactos hacia el exterior es otro de los puntos a los que da importancia el artículo: “Una de las mayores razones por las que las personas tienen dificultades para pensar y trabajar estratégicamente, es el hecho de que obtienen la información y el apoyo de un estrecho rango de personas habituales. Para desarrollar una visión más estratégica de su función, y cerrar un acuerdos con partes interesadas, que vengan impulsados por ideas propias, los gerentes deben diversificar sus redes más allá de su competencia inmediata”.

Herminia Ibarra nos comenta que es raro que el manejo de estas redes  de contactos se incluya en los modelos de competencias de liderazgo, incluso en empresas que añaden la noción de un liderazgo fuerte en la receta de su organización. Esto es así, aunque, según dice, sea bien sabido que estas redes diferencian a los directivos eficaces, capaces de detectar nuevas tendencias de negocios y de traducirlas en un sentido de dirección para sus equipos o unidades.

“Las redes son fuentes de inteligencia competitiva, incubadoras de ideas creativas y de los enlaces a través de los cuales fluyen apoyo, talento y recursos para nuestros mejores proyectos”. El peligro de las redes, continúa, “es que pueden convertirse en una trampa a la que llamo narcisista-perezosa, la cual no es más que nuestra tendencia a acabar usando las redes compuestas por personas que son como nosotros, o que nos cruzamos con regularidad en el curso de nuestras rutinas diarias”.

“Fomentar proyectos secundarios, grupos de trabajo, ofrecer tiempo para proyectos personales y actividades extracurriculares, son las mejores formas de ayudar a los líderes a cultivar las redes más diversas y de mayor valor estratégico, incluyendo a los líderes de Recursos Humanos”. Según el artículo, “esto significa que se ha de pensar en las asignaciones en función de las relaciones que estas ayudarán a forjar”.

Ibarra nos da a entender que toda autorreflexión debería ser alojada en el final de los programas de apoyo al liderazgo. “Algunos de los esfuerzos más populares de desarrollo de liderazgo tienen como objetivo ayudar a identificar y aprovechar nuestros puntos fuertes, aumentar la conciencia en uno mismo y convertirnos en líderes auténticos. Si bien estos objetivos son sólidos, son en gran medida insuficientes para fomentar el conocimiento de la situación, y adoptar las habilidades de liderazgo más preciadas por las empresas en el mundo actual”.

El punto de vista del artículo es el de que el liderazgo auténtico significa expresar cómo te sientes en vez de hacer una representación, ser fiel a los valores de uno, o ser transparente: “ser como siempre he sido”. También reconoce que el hecho de meterse en el papel de un liderazgo más dimensionado casi siempre requiere actuar en contra de nuestras inclinaciones naturales. Esta es la razón que le lleva a concluir que, paradójicamente, urgir a los gerentes a ser más introspectivos puede ser contraproducente, ya que les motiva a seguir con comportamientos acomodados, en lugar de desarrollar nuevas capacidades a través de la experimentación.

Las sensaciones que nos proporciona el tener que cambiar nuestro roll establecido, son las que debemos superar para acrecentar nuestra influencia en el liderazgo, según se entiende del ejemplo que se expone en el artículo, en el que a muchos líderes les resulta incómodo conseguir acuerdos por el hecho de sentirse artificiales al tener que dar vueltas sobre algo que debería sostenerse por sí mismo: su trabajo. “Carecen de habilidades persuasivas no sólo porque carecen de la formación necesaria, sino también porque no están seguros de querer ser el tipo de persona que se comporta de esa manera persuasiva”.

“Antes de pedirles una reflexión debemos ayudarles primero a  desarrollar nuevas relaciones y experiencias. Así, les ayudamos a obtener la visión necesaria sobre lo que significa manejarse en su situación específica; qué tipo de líder les gustaría realmente llegar a ser en la práctica; y el por qué salirse de su zona de confort y dejar atrás antiguos modos de ‘ser auténtico’, es no sólo algo que merece la pena, pero además es indicativo de crecimiento personal. Cambiar se convierte en la base de la experiencia directa y de nuevas auto-definiciones, por lo tanto, cambiar es sostenible”.

“Preparar una empresa para el futuro, inevitablemente, significa interrumpir el presente. De la misma manera, el cambio de la forma en que una empresa forma a sus líderes requiere un trabajo de liderazgo y por lo tanto, perspectiva”. Según Herminia Ibarra, la aplicación de los principios basados en la perspectiva, es más difícil de implementar que el aprendizaje basado en la auto-conciencia y la participación en programas establecidos, ya que, por definición, se producen fuera del aula y fuera del control directo de los departamentos de Recursos Humanos. “Esto plantea la necesidad de dichos departamentos deconvertirse también en más estratégicos”.

“Tan pronto como liderar se trate de trabajar para ensanchar las perspectivas personales, de empresas, puestos de trabajo y personas, a través de mantener y acrecentar redes de contactos, los líderes de Recursos Humanos no serán una excepción. Están tan necesitados de perspectiva como los ejecutivos a losque están ayudando a desarrollarse”.

¿Cuáles son las tendencias de mercado más representativas y cómo afectan a los Clubes de Socios?

Tendencias

Hace unos días mencionábamos algunos estudios de tendencias del mercado británico que estaban afectando al mundo del golf.

Os presento un nuevo estudio, en forma de encuesta, del mercado americano, creo que muy interesante, y muy válido para seguir indagando en las tendencias, clave para saber cómo se mueven mercados más maduros que el nuestro.

Sabías que en los Clubes de socios americano, los menús más informales, más saludables, con menos grasas, con menos carbohidratos, porciones más pequeñas, es la tendencia número uno, que más impactan en este tipo de instalaciones.

Las nuevas tecnologías en la comunicación entre los socios, es la segunda tendencia más importante y las actividades en los gimnasios la tercera.

Pues bien, en el año 2013, la revista “Club Management”, realizó una encuesta en el Congreso Nacional americano, seleccionando a un grupo de 15 gerentes relevantes para seleccionar las 14 tendencias más representativas y como impactaban en el mercado de Clubes de socios.

Una vez seleccionadas las tendencias más representativas, preguntaron su opinión a 50 gerentes sobre la proporción de impacto que dichas tendencias representaban en los Clubes de Socios y este es el resultado:

Si quieres leer más sobre esta encuesta y tendencias, haz click aquí  y tendrás un interesante artículo sobre estos temas.

No olvides que cuanto más leas sobre tendencias, más información tendrás sobre lo que se nos viene encima y capacidad y tiempo para reaccionar.

“Topgolf” “top oriented practice golf” ???

TopGolfEl pasado mes de marzo, coincidiendo con el congreso mundial de gerentes de clubes de golf en San Antonio, Texas, una de las tardes libres, acudí a ver un campo de prácticas, que era comentado por todos mis colegas durante las jornadas, como algo que estaba impactando en el mercado.

Se comentaba que esta instalación creada por unos hermanos ingleses, en poco tiempo estaba transformando el negocio del golf/ocio/aprendizaje en un gran éxito comercial.  Se sabía que habían invertido 10 millones de dólares en tecnología para estos centros. Se decía que sus ventas en el año 2013 habían alcanzado casi los 100 millones de dólares.

Esto tenía que verlo yo con mis propios ojos. Pero si en golf está todo inventado pensaba y un campo de prácticas es un lugar silencioso, aburrido y repetitivo, que desespera a cualquier practicante. Un campo de prácticas facturando estas cantidades, tengo que ver dónde está el truco.

Pues bien el truco está en modernizar esta instalación y rediseñarla a los tiempos que corren,  y centrar el producto en el entretenimiento, más que en el juego. Casi nada.

TopGolf2

Tecnología que permite medir tus golpes y competir con tus amigos, bebida y comida cercana al puesto que te permite relajarte mientras te diviertes, ambiente joven, lleno de zonas anexas para entretenimiento familiar, moderno, con pantallas con retransmisiones deportivas de todo tipo y un restaurante central con un ambiente social y de ocio envidiable.

Pablo Riestra.

Hacerse socio de un club ya no interesa y es aburrido

Te has parado a pensar en ¿qué es lo que ofrecemos actualmente para atraer a nuevos socios a los clubs? El “tipo” de ocio que promocionamos en el mercado, ¿va en la misma línea que los intereses de la población en general?

Steve Graves, presidente de la prestigiosa consultora americana Creative Golf Marketing, especializada en ayudar a más de 1.100 clubes en la promoción y comercialización de sus adhesiones, opina que:

  • El descenso de las ventas de acciones o adhesiones no se debe a la crisis económica, sino al producto que ahora mismo ofrecen los campos de golf.
  • Las normas del juego, la uniformidad, el coste, los servicios, y la rigidez son parámetros que frenan la incorporación de nuevos partícipes.
  • Los socios ya no sienten el logotipo o el escudo de su club, como antiguamente.
  • La incorporación de nuevos usuarios se ha convertido en una labor de marketing cada vez más compleja y sofisticada.

Estas indicaciones nos deberían hacer reflexionar y analizar en qué situación estamos ahora mismo. Los clubes de socios en todo el mundo (no solo en España) están sufriendo.

Según Graves “el producto se ha quedado anticuado y aburrido; no interesa”. Lee más sobre sus reflexiones en el documento The Status of Club Membership. Comprobarás que muchos de sus comentarios encajan, desafortunadamente, con nuestra situación actual.

¿Necesitamos la mano experta de una consultora que nos ayude a revisar nuestro producto y promocionarlo? Cada día entran en juego más factores que condicionan el interés de los clientes y las posibilidades de éxito de las empresas y los clubs.

DatosSociosNuevosEnglanGolf

Pablo Riestra, Diploma on Club Management
ClubManagerSpain Consulting