Unidos en la promoción de los clubs de golf entre la población femenina.

Durante el año 2014, entre Inglaterra, Escocia, Irlanda y Gales, las mujeres asociadas a clubs de golf sumaron un total de 171.000, frente a los 950,000 socios masculinos durante el mismo periodo.

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Esta desproporción contrasta con el resultado de campaña de la Federación Inglesa “Get into Golf” en la que los resultados mostraron un acentuado interés por la población femenina en practicar este deporte. Es, según este artículo publicado en la revista Golf Club Management, la razón que ha llevado a las federaciones de estos países a formar una asociación que apuesta por atraer a más mujeres y niñas a los campos.

Este enfoque en forma de alianza asigna a cada país el desarrollo de iniciativas en cada uno de los aspectos relevantes para el crecimiento del juego, compartiendo entre todos ellos ideas y buenas prácticas. Según el artículo, en el proyecto, Inglaterra se centrará en la comercialización; Irlanda lo hará en los programas de participación; Escocia tendrá en cuenta el gobierno y la igualdad en los clubs; y Gales explorará formatos de paquetes de ocio y oportunidades competitivas adecuadas para este sector.

También remarca que el trabajo a realizar por estas asociaciones está basado en el éxito de la campaña de videos “ThisGirlGolfs”, que desafía la percepción de que el golf es un juego exclusivo, caro y casi solo para hombres, mediante diferentes videos y entrevistas a jugadoras y aficionadas. Os aconsejo que le echéis un vistazo al dinámico video promocional del enlace, en el cual se muestran mujeres y niñas de diversos grupos sociales, haciendo un hueco en su vida para disfrutar del golf. Podréis ver también uno de los vídeos de la campaña en la página principal de nuestra web.

“El golf es realmente un juego estupendo para mujeres y niñas: Es sano, alegre, divertido y competitivo. Trabajando juntos podemos, de manera muy eficaz, llevar a cabo este proyecto conjunto entre Gran Bretaña e Irlanda. Todos sentimos que nuestro enfoque de colaboración será fundamental para el éxito de crecimiento del golf entre este grupo tan importante”. David Joy, director ejecutivo de England Golf.

“Tenemos mucho que compartir. Por ejemplo, Inglaterra Golf dispone de material de promoción e informativo con técnicas específicas para ayudar a retener mujeres socias en los clubs. También hemos invertido mucho en la publicidad digital para promover la campaña ‘Get into Golf’. El resultado hasta ahora es muy prometedor, con un ascenso de casi el 50 por ciento de las reservas online realizada por mujeres“. Continúa David Joy.

Sinead Heraty, directora ejecutiva de la Federación Femenina de Golf Irlandesa añade en uno de los comentarios del artículo: “No hay duda de que el perfil de la mujer deportista ha mejorado significativamente en los últimos años; esto crea una oportunidad en el mundo del Golf para atraer a mujeres y a niñas a participar también de este deporte”.

“Además, hay que tener en cuenta que la imagen general del Golf está cambiando para reflejar una sociedad moderna, y que las federaciones y asociaciones de golf están adoptando también este cambio. Hay un gran interés entre mujeres y niñas por adoptar el Golf como un deporte que practicar durante toda la vida, y por las asociaciones nacionales en trabajar juntas para acoger esta demanda tan claramente visible.”

Eleanor Cannon, presidenta de Scottish Golf añadió: “Nuestro mensaje es simple, los clubes han de segmentar a sus clientes por las preferencias de estos y no por su género. Nuestro modelo estatutario muestra cómo lograr que las juntas consideren las necesidades de todos los socios y jugadores. El golf es un deporte familiar único que se puede jugar por, y entre todas las generaciones. Las mujeres están en el centro de la vida familiar y, por tanto, son la clave para un club de golf se determine como saludable. En Escocia nos encontramos en un punto muy avanzado por la forma en que los clubes están adoptando este mensaje. Esto se puede ver en lo positivo de las tendencias adoptadas por mujeres y niñas jugadoras de Escocia.”

El artículo también comenta el papel que Gales está aportando en esta iniciativa conjunta con su programa de formación y captación de jugadores llamado “New2Golf”, a través del cual, fomentan la creación de grupos de aprendizaje e iniciación, basados en la diversión, la formación en grupo y las cuotas de “socio/a de pruebas”. También comenta que este el plan cuenta con el apoyo de la embajadora de jugadoras de la Federación de Gales, Amy Boulden, quién fue chica novata Let’s Golf del año 2014.

Las reflexiones propias de la lectura de estas líneas, no dejan de formar patrones de relación sobre las oportunidades que, iniciativas como esta, podrían suponer para nuestro país en dos sentidos fundamentales:

La primera que me viene a la cabeza, es la de que implantando acciones conjuntas similares entre nuestros clubs, favoreceríamos y mejoraríamos los índices de visitas de mujeres y niñas del Reino unido, a las que tanto les gusta venir a España a tomar el sol, a nuestras instalaciones. El diseño de un plan similar conjunto, que les tuviese en cuenta directamente, les haría sentirse mejor acogidas debido a la similitud en el tipo de acciones y buenas prácticas que realizarían nuestros clubs de forma generalizada, con respecto a los de sus países de origen.

La segunda, es la duda sobre cómo se podrían aunar los esfuerzos de los actores interesados en crear una campaña similar, con planes en sintonía entre los diferentes territorios, y con promociones capaces de atraer la atención de un sector tan dinámico como es la población femenina.

¿Cómo aprovechar la creatividad que nos identifica a los Españoles para hacer más felices a nuestras mujeres, facilitándoles la práctica de un deporte que seguramente les apetece más que pasearse la cinta del gimnasio?

Javier Asis

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¿Qué tipo de gerentes busca el mercado?

Una de las definiciones de disyuntiva es: “Situación en la que hay que elegir entre dos cosas o soluciones diferentes”. Y es aquí donde inicio este post para analizar la situación actual que se presenta en el mercado laboral español en lo que referente a gestión de Clubes; a las propiedades; y a las necesidades que demanda la competitividad en el mercado

Hoy en día, pocos clubes son los que han elegido la gestión de socios como única vía de explotación del club, dado que se están perdiendo recursos económicos suculentos que mejorarían la cuenta de resultados. Así mismo, todos los clubes con gestión comercial, buscan en el mercado ese nicho de clientes que les permiten mantener un nivel de jugadores de forma permanente, y no perder clientes de uso intensivo en el campo.

Por lo tanto, teniendo en cuenta que la habilidad en la gestión de socios combinada con la gestión comercial es prácticamente inexistente, estamos ante una situación en la que se reclaman gestores formados y con aptitudes para ambos tipos de gestión. Dado que la disyuntiva se decanta por buscar cosas diferentes, en este caso lo que se requiere es un “gestor híbrido”.

Eso sí, el gestor deberá saber adaptar ese conocimiento de gestión mixta a cada club, puesto que en algunos casos tendrá un peso mayor la opción comercial, y en otros, la de socios.

¿Cuál es más difícil de las dos? En mi opinión ambas tienen su nivel de dificultad. El arte está en saber incorporar a todos los clientes que tienes en tu hoja de horarios, facilitando sus salidas con la intención de mantener satisfecho a cada colectivo. Esto no es tarea fácil, dado que siempre existen fricciones y situaciones no deseadas que descuadrarán nuestro plan.

Nos tenemos que convertir en maestros del toreo, ya que dependiendo del tipo de cliente, habrá que resolver las situaciones dándole “el pase al toro”, de forma que nos aseguremos la satisfacción de cada jugador afianzando, tanto como nos sea posible, su intención de volver a visitarnos. No debemos dudar con “las embestidas”; hay que saber resolver todas las situaciones, un mal paso puede traer graves consecuencias.

Un ejemplo para satisfacer la necesidad del mercado aplicando en la gestión mixta de clubes podría ser, en el caso de un club de socios, el de convencer a la Junta Directiva de la posibilidad de ofrecer el campo de golf a grupos externos, o para torneos comerciales, de una forma ordenada, que aportará ingresos extraordinarios interfiriendo lo mínimo en los hábitos de juego de los socios.

Habrá que explicar con claridad cómo se va a efectuar la comunicación con dichos socios de forma que estén al corriente de que la operatividad, incluyendo el trasiego de estos grupos, está calculada para que no se vean afectados en su uso habitual del campo ni de las instalaciones.

En el caso de un club comercial, puedes proponer a tu consejo de administración la celebración de eventos sociales para tus visitantes asiduos, de forma que crees vínculos de fidelización y afiances sus lazos de relación. Durante estos eventos podrás ofrecer fórmulas de afiliación y que acrecienten la asiduidad del uso del campo por parte de estos colectivos.

Un directivo de golf con amplio conocimiento en la gestión de clubes de socios, frente a otro que sea un especialista en clubes comerciales, estará cojo sin analizar ambas opciones. Su operación podría optimizarse con un plan de adaptación que mejorará el efecto de esta dualidad clientelar que se viene imponiendo en el mercado.

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En resumen, el que mejor sepa manejar estas situaciones, mejor posicionado estará en el mercado laboral.

Fórmate y estudia las diferentes alternativas de gestión, ya que la tendencia parece apuntar hacia la contratación de estos “gerentes híbridos”, que saben sacarle todo el jugo posible a la gestión de un Club de Golf.

Pablo Riestra.

La formación de gestores para la industria del Golf

Recientemente he leído un artículo publicado por hosteltur con fecha 21 de septiembre, donde varios expertos docentes del sector del turismo y hotelero, revisan la situación docente y las carencias de formación de este sector tan cercano al nuestro.

Las preguntas que se hacen estos gurús, tanto como el análisis de la docencia en el sector, deja plasmada una inquietud formativa, que según sus palabras,  actualmente se ha quedado “obsoleta y poco competitiva” en un área, como la del turismo, que va como un tiro.

¿A que esperamos para asentar las bases de una formación actualizada y profesional que minimice, o reduzca, situaciones coyunturales que puedan modificar ese estado de gracia del turismo que actualmente se disfruta en nuestro país?

Valorando la misma situación desde el marco de la industria del golf, con una simple mirada podremos ver que es muy similar a la industria hotelera. “En el ámbito del posgrado la oferta es muy limitada y más focalizada a aspectos operativos, que de gestión”, es una de las frases del artículo que también hace referencia a la falta de metodologías de enseñanza-aprendizaje innovadoras, y a la necesidad de modernizar los programas de posgrado existentes, lo cual,  “permitiría a los gestores mantener el nivel en la creciente exigencia de los mercados internacionales”.

Existen dos tipos de opciones para la formación en nuestra industria: Las que inician a los interesados en incorporarse al mundo de la gestión de campos, con cursos y masters generalistas introductorios al sector y, por otro lado, cursos que se centran en mejorar las técnicas actuales de gestión, dirigido a los profesionales, pero que son escasos, con programas que no le encajan a la mayoría, y que muestran un éxito muy reducido entre los interesados, aunque la calidad de la formación sea estupenda.

Entidades como CMS, AEGG, CESAE, CMAE llevan varios años ofreciendo formación con programas de calidad a profesionales de la industria que habría que potenciar, para que al menos estas instituciones pudieran continuar ofreciendo alternativas docentes reconocidas y pioneras, tan necesarias para la gestión profesional en el mundo de los clubes, del golf y del ocio en general.

Los actuales gerentes deberían tener un abanico amplio de cursos profesionales reconocidos, impartidos por especialistas, que les permitieran revisar y aprender del uso de nuevas técnicas y herramientas que les ayuden a adaptarse a los cambios de este mercado tan variable y competitivo.

¿Dónde están las instituciones públicas para ayudar a estas empresas docentes a asentar un programa de enseñanza, y mejora de la gestión, que de más profesionalidad a nuestra industria y permita aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado?

Miremos al espejo de la industria hotelera, e intentemos profesionalizar la docencia en la gestión del golf. Debemos dar soluciones a la necesidad de los beneficios de una formación, que permita crecer, preparar y educar, a los gestores actuales y futuros de la industria del golf.

Puedes acceder al artículo original en este enlace.

Reinventar el desarrollo del liderazgo desde el departamento de Recursos Humanos

“Los profesionales de recursos humanos se basan demasiado en las técnicas de formación establecidas para el desarrollo de la capacidad de liderazgo. Fórmulas de formación más estratégicas y experiencias fuera de la norma, serán de gran ayuda para crear futuros líderes.”

Así da comienzo este artículo recientemente publicado en Hrmagazine que asegura, que de entre las prioridades estratégicas de la mayoría de las empresas, está incluida la capacidad de liderazgo de determinados cargos y departamentos. Los estudios que lo afirman, según dice el artículo, también dan por hecho que la mayoría de ellas no cumplen con sus expectativas mediante los programas de desarrollo establecidos. Esta teoría puede tener relevancia para los directivos de los clubs, aun cuando la mayoría no desarrollan sus acciones para captar colaboradores o fomentar sus habilidades, a través de un departamento de recursos humanos.

Herminia Ibarra, profesora de comportamiento organizativo en INSEAD Business School, explica cómo los programas de desarrollo del liderazgo que se llevan a cabo, en general, se centran en la llamada proporción 70:20:10 (70% del aprendizaje proveniente de la experiencia en el propio trabajo, 20% del aprendizaje a través de los cargos superiores y 10% del estudio y el aprendizaje formal). En su opinión, el hecho de que solo un 10% se destine al estudio, demuestra que las empresas dan por hecho que la parte más importante del training es la relacionada con las actividades actuales de los formados.

Tanto si es una política preconcebida como si no, resulta llamativo que la mayoría de los directores de clubs reconocen que no disponen de un presupuesto para cursos de formación de sus empleados; hasta hace poco, incluso, muchos no eran conscientes de las ventajas que ofrece la Fundación Tripartita para que esos cursos resulten muy económicos, o incluso gratuitos.

El artículo explica cómo las exigencias en la trepidante evolución de los mercados obligan, a los directivos de empresa, a expandir su interacción con nuevos nichos y funciones que aporten resultados añadidos al negocio.

Su opinó es la de que, a través de los resultados de muchas investigaciones realizadas, se puede demostrar que el exceso de introspección nos ancla en el pasado y amplifica nuestros puntos ciegos. Es decir, que el hecho de reflexionar sobre los comportamientos pasados, los análisis y evaluaciones exhaustivas, el diagnóstico de los estilos de liderazgo y la planificación de agendas de acción no va a aclararnos el camino a la hora de expandir nuestra capacidad de liderazgo, en la misma medida como lo hará el hecho de que nos pongamos en marcha y experimentemos con nuevas situaciones, elementos y personas.

De ahí que, como se demuestra en las cada vez más frecuentes reuniones verdaderamente profesionales entre directores de clubs, el hecho de compartir soluciones e ideas originales, lejos de disminuir el efecto diferenciador en quien primero las implementa sirve para estimular la creatividad y para dotar al mercado de variedad y enfoques atractivos para los jugadores y socios de los clubs.

La meditación del economista Richard Pascale (“Los adultos son más propensos a plantarse soluciones a través de nuevas forma de pensar, que a pensar soluciones a través de nuevas formas de actuar”) lleva a Ibarra a determinar la necesidad de un cambio en la forma en la que se desarrollan los líderes. “La clave está en aumentar lo que defino como ‘perspectiva exterior fresca’, que viene de las actividades nuevas, y de  interactuar con gente diferente. Es lo contrario del aprendizaje mediante la auto-reflexión, en el que buscamos una visión sobre comportamientos pasados”.

También asegura haber desarrollado encuestas en las que los participantes concluyeron en que “La experiencia de participar en un proyecto interno fuera de sus responsabilidades habituales fue determinante para desarrollar una visión estratégica de su trabajo. Sin embargo, este tipo de experiencias no son habituales, ya que los jefes dan más valor a una mayor atención en las responsabilidades habituales”.

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Es destacable el dato que concluye que de entre más de 4.000 graduados MBA en escuelas de negocios, el 62% informó que las asignaciones transversales a las líneas de negocio, a los niveles jerárquicos y a las especialidades funcionales, lo que llamaron “proyectos calientes”, fueron los que tuvieron el mayor impacto en su carreras.

La necesidad de expandir nuestra red de contactos hacia el exterior es otro de los puntos a los que da importancia el artículo: “Una de las mayores razones por las que las personas tienen dificultades para pensar y trabajar estratégicamente, es el hecho de que obtienen la información y el apoyo de un estrecho rango de personas habituales. Para desarrollar una visión más estratégica de su función, y cerrar un acuerdos con partes interesadas, que vengan impulsados por ideas propias, los gerentes deben diversificar sus redes más allá de su competencia inmediata”.

Herminia Ibarra nos comenta que es raro que el manejo de estas redes  de contactos se incluya en los modelos de competencias de liderazgo, incluso en empresas que añaden la noción de un liderazgo fuerte en la receta de su organización. Esto es así, aunque, según dice, sea bien sabido que estas redes diferencian a los directivos eficaces, capaces de detectar nuevas tendencias de negocios y de traducirlas en un sentido de dirección para sus equipos o unidades.

“Las redes son fuentes de inteligencia competitiva, incubadoras de ideas creativas y de los enlaces a través de los cuales fluyen apoyo, talento y recursos para nuestros mejores proyectos”. El peligro de las redes, continúa, “es que pueden convertirse en una trampa a la que llamo narcisista-perezosa, la cual no es más que nuestra tendencia a acabar usando las redes compuestas por personas que son como nosotros, o que nos cruzamos con regularidad en el curso de nuestras rutinas diarias”.

“Fomentar proyectos secundarios, grupos de trabajo, ofrecer tiempo para proyectos personales y actividades extracurriculares, son las mejores formas de ayudar a los líderes a cultivar las redes más diversas y de mayor valor estratégico, incluyendo a los líderes de Recursos Humanos”. Según el artículo, “esto significa que se ha de pensar en las asignaciones en función de las relaciones que estas ayudarán a forjar”.

Ibarra nos da a entender que toda autorreflexión debería ser alojada en el final de los programas de apoyo al liderazgo. “Algunos de los esfuerzos más populares de desarrollo de liderazgo tienen como objetivo ayudar a identificar y aprovechar nuestros puntos fuertes, aumentar la conciencia en uno mismo y convertirnos en líderes auténticos. Si bien estos objetivos son sólidos, son en gran medida insuficientes para fomentar el conocimiento de la situación, y adoptar las habilidades de liderazgo más preciadas por las empresas en el mundo actual”.

El punto de vista del artículo es el de que el liderazgo auténtico significa expresar cómo te sientes en vez de hacer una representación, ser fiel a los valores de uno, o ser transparente: “ser como siempre he sido”. También reconoce que el hecho de meterse en el papel de un liderazgo más dimensionado casi siempre requiere actuar en contra de nuestras inclinaciones naturales. Esta es la razón que le lleva a concluir que, paradójicamente, urgir a los gerentes a ser más introspectivos puede ser contraproducente, ya que les motiva a seguir con comportamientos acomodados, en lugar de desarrollar nuevas capacidades a través de la experimentación.

Las sensaciones que nos proporciona el tener que cambiar nuestro roll establecido, son las que debemos superar para acrecentar nuestra influencia en el liderazgo, según se entiende del ejemplo que se expone en el artículo, en el que a muchos líderes les resulta incómodo conseguir acuerdos por el hecho de sentirse artificiales al tener que dar vueltas sobre algo que debería sostenerse por sí mismo: su trabajo. “Carecen de habilidades persuasivas no sólo porque carecen de la formación necesaria, sino también porque no están seguros de querer ser el tipo de persona que se comporta de esa manera persuasiva”.

“Antes de pedirles una reflexión debemos ayudarles primero a  desarrollar nuevas relaciones y experiencias. Así, les ayudamos a obtener la visión necesaria sobre lo que significa manejarse en su situación específica; qué tipo de líder les gustaría realmente llegar a ser en la práctica; y el por qué salirse de su zona de confort y dejar atrás antiguos modos de ‘ser auténtico’, es no sólo algo que merece la pena, pero además es indicativo de crecimiento personal. Cambiar se convierte en la base de la experiencia directa y de nuevas auto-definiciones, por lo tanto, cambiar es sostenible”.

“Preparar una empresa para el futuro, inevitablemente, significa interrumpir el presente. De la misma manera, el cambio de la forma en que una empresa forma a sus líderes requiere un trabajo de liderazgo y por lo tanto, perspectiva”. Según Herminia Ibarra, la aplicación de los principios basados en la perspectiva, es más difícil de implementar que el aprendizaje basado en la auto-conciencia y la participación en programas establecidos, ya que, por definición, se producen fuera del aula y fuera del control directo de los departamentos de Recursos Humanos. “Esto plantea la necesidad de dichos departamentos deconvertirse también en más estratégicos”.

“Tan pronto como liderar se trate de trabajar para ensanchar las perspectivas personales, de empresas, puestos de trabajo y personas, a través de mantener y acrecentar redes de contactos, los líderes de Recursos Humanos no serán una excepción. Están tan necesitados de perspectiva como los ejecutivos a losque están ayudando a desarrollarse”.

¿Que sensación tienen nuestros clientes del servicio que les ofrecemos?

Cuando un cliente entra en un establecimiento está captando extrasensorialmente más información de la que pensamos. Es muy habitual dar por hecho que nuestros clientes “no se fijan”, pero estamos equivocados.

Si practicamos el ejercicio de atender nuestros pensamientos cuando actuamos de cliente al salir a cenar o ir de compras, nos daremos cuenta de que siempre salimos del establecimiento juzgando, tanto sea para bien, como para mal. Hacemos una especie de conclusión final tanto si lo expresamos, como si solamente lo pensamos: Ya tenemos claro en ese instante si volveremos, o no.

Cada persona tiene una forma particular de ver y experimentar las cosas, pero siempre nos llevamos una impresión buena, mala o regular de cualquier lugar donde hemos estado, y especialmente cuando hemos consumido o ha pagado por un servicio. Esta impresión varía en los detalles o puntos de atención, que suelen estar conectados en similitud dependiendo del grupo social al que pertenezcan, a sus vivencias personales y a sus tendencias sociales – mujeres, hombres, jóvenes, adultos, etc…- Es conveniente recordar también que todos somos influenciables según nuestro estado de ánimo, por lo que hasta el más insignificante detalle que tengamos en cuenta puede ser importante.

Una de las formas más habituales de obtener este tipo de información, que nos ayudará a identificar dichos grupos, es mediante una encuesta con cuestionarios específicos para conseguir los detalles que nos puedan servir.

La observación del día a día también nos será de gran ayuda si somos capaces de ir clasificando los datos eficientemente. La opción del cliente misterioso es una buena alternativa para obtener una información muy valiosa sobre el trato que se le ofrece al cliente en nuestra ausencia, y el nivel de satisfacción aparente en los visitantes a nuestras instalaciones.

En el mercado hay locales que aun teniendo un aspecto poco aseado y desordenado, están siempre llenos; nos preguntamos ¿por qué? La respuesta es que ese ejerce alguna actividad que prevalece sobre las demás y es la que le proporciona el éxito: Puede ser que el precio lo mantengan bajo en comparación con los demás, que el personal sea de lo más agradable, que la música sea excelente, o cualquier otro detalle. Este tipo de negocios están sólo sujetos a su variable particular, diferenciada por el público de entre las demás opciones del mercado. El punto débil de esta fórmula está en la propia característica única que lo diferencia, ya que una vez que esta desaparezca, también desaparecerá la clientela.

La intención es conseguir que todas las posibilidades de un establecimiento estén por encima de la media en cuanto a la satisfacción del cliente. Esto nos llevará a conseguir un índice de sostenibilidad en nuestro grado de éxito, y nos mantendrá la posición en el nivel cualitativo medio del establecimiento ante los imprevistos que se puedan producir.

Cuando un cliente entra en nuestro restaurante y lo hace por primera vez,  la intención es la de dejarle satisfecho para que vuelva y nos aporte nueva clientela. Un cliente satisfecho será siempre nuestra herramienta de márquetin más rentable. Por otro lado, esto se puede dar la vuelta en caso de que no hayamos sabido tratar adecuadamente a un cliente, al que nuestro servicio, por la causa que sea, no le ha parecido satisfactorio.

Nuestro personal ha de conocer al cliente en la medida en que sea posible. Todo el que ya haya venido a nuestro restaurante, y vuelva con un grupo de amigos, se sentirá de lo más alagado si es reconocido en la casa como alguien importante para nosotros. Lo más seguro es que se convierta en cliente habitual y en uno de nuestros mejores relaciones públicas.

Tanto las quejas como las felicitaciones son importantísimas ya que, al leerlas detenidamente, muchas nos ofrecen detalles que podremos tener en cuenta en nuestra gestión. Hay que afrontar los comentarios, ya sean positivos, como negativos. Su información es vital pues nos aporta las claves sobre aquello que debemos reforzar o cambiar en el negocio.

Es importante ejecutar este tipo de acciones para no caer en la rutina. Las personas necesitamos de nuevos estímulos y ha de tenerse en cuenta para enfocarlo incluso en el área de la restauración.

Se pueden organizar encuestas que ofrezcan algún obsequio o sorteo a los participantes, con las que podremos obtener muchos datos. Aprovecharlas para obtener direcciones de email, nos facilitará la posibilidad de informarles sobre cambios en la carta del restaurante, eventos especiales, fiestas, promociones,  cursos, y cualquier actividad o noticia con la que mantener una acción de marketing continuada.

Como máxima: “Si haces sentir al cliente que lo que te importa es él y no su dinero, volverá”. El detalle y el cariño con los que hacemos las cosas son esenciales.

Encuestas para el desarrollo, ¿a qué esperas?

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Golfshake, es una empresa que se dedica a crear comunidad en el mundo del golf a través de facilitar servicios muy apreciados por los jugadores, grupos, o sociedades de golf.

En una encuesta realizada a 4.000 de sus socios y visitantes de la web, nos han revelado, de manera similar a otras encuestas publicadas, los servicios y actuaciones más demandadas para mejorar los resultados de los campos de golf, y crear más adeptos a este juego.

Entre las actuaciones requeridas por los encuestados, la más solicitada es la de proporcionar un nivel de presencia online que permita, a una masa social tan importante como esta, ejercer una comunicación más directa e interactiva, facilitando el acceso a los servicios y ofertas de los Clubes en el mercado.

La segunda de las recomendaciones tiene que ver con la accesibilidad a la casa club en los campos de golf. Un asunto casi olvidado y tan poco promocionado, que hace que el tiempo medio de permanencia de jugadores y grupos en el club se reduzca sustancialmente, limitando  las opciones de crear ese ambiente social que todos deseamos que se genere.

Por último, y no por ello menos importante, están las actuaciones que debe realizar un Club en lo relacionado con el segmento familiar; razón fundamental de permanencia para muchos, que requiere de actuaciones de mejora para conservar y ampliar esta importante parcela clientelar.

Recomiendo la lectura de las conclusiones de este estudio con su amplia aportación de datos, e interesantes estadísticas, que reflejan la forma en la que se mueve el mercado.

Si a estas demandas le añadimos las ya comentadas en otros artículos, cómo este que habla de facilitar el juego, o este sobre una enseñanza más entretenida y cercana, o este otro sobre cómo potenciar el marketing relacional, tendremos ya toda una guía de actuaciones para comenzar a elaborar un plan de captación, y permanencia de socios.

Por último, indicaros un dato: Un club con un campo de 18 hoyos, tiene una masa social media de entre 1.000 y 3.000 socios abonados y jugadores externos. Un campo comercial genera, de media, entre 30.000 y 40.000 salidas al año.

Consultar al usuario mediante una encuesta que le haga partícipe sobre el tipo de actuaciones, e implementaciones que hemos de considerar desde la directiva, nos aportará criterios de muchísimo valor para mantener viva la actividad en el club.

Desde Club Manager Spain, te podemos ayudar a elaborar una encuesta a medida de la situación general y las necesidades de tu club. Con ella obtendrás los datos necesarios para alizar y planificar cada actuación, con mayor claridad sobre su viabilidad y la previsión de resultados económicos.

Realízala, analiza los resultados, contrástala con las tendencias de otros mercados y pon en marcha actuaciones encaminadas a mejorar el Club, con la inestimable ayuda de tus socios y jugadores.

Pablo Riestra

p.riestra@clubamangerspain.com

Revista de prensa. ¿Le prestarías dinero a tu campo de golf?

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La encuesta de la Club Managers Association of Europe sobre el grado de fortaleza de los directores de clubes en cada una de las diez áreas de competencia descubrió que la más débil es, en general, lafinanciera. Por eso me animo a dar una pincelada de información que a muchos les parecerá obvia, pero que confío en que a ortos les resulte útil.

¿Cómo puedo averiguar, con un vistazo rápido, si mi campo de golf, en caso de que le prestase dinero, tiene capacidad para generar recursos suficientes y devolver dicho préstamo? ¿Cómo podemos saber, qué cuentas va a analizar un proveedor para darnos crédito, con garantías de que nuestro campo tenga capacidad para poder afrontar estas concesiones?

Para poder medir esta situación entran en juego términos tales como “Nivel de Endeudamiento”, “Calidad de la deuda” y “Solvencia”. Vamos a introducirnos en el Balance de situación de nuestro Club, y estudiar sus diferentes partidas del Pasivo, que nos permitan conocer su situación financiera y lo más importante, el vencimiento de las mismas.

  • Patrimonio Neto: Conjunto de cuentas que detallan las obligaciones que el campo de golf tiene con sus socios, en función del capital aportado por ellos y los beneficios no distribuidos. Lo más importante en el caso que estamos tratando es que no son exigibles, es decir no tienen fecha de vencimiento.
  • Pasivo No Corriente: Conjunto de cuentas compuesta por deudas con terceros, bancos, prestamistas y otros acreedores, con una característica: no hay que devolverlos a corto plazo; vencen en más de un año.
  • Pasivo Corriente: Conjunto de deudas del campo que vencen en menos de un año; ya sean préstamos bancarios,  con proveedores, trabajadores o la administración pública, por ejemplo.

Podemos ver que el sumatorio de estos tres grupos, conforma lo que denominamos el Pasivo del Balance de situación de un Club de Golf. La clave está, en conocer el porcentaje que representa cada uno de estos bloques en nuestro pasivo, teniendo en cuenta su plazo de exigibilidad.

Si mi pasivo corriente y no corriente es muy bajo, eso supone que el campo se sostiene principalmente con las aportaciones de sus socios. Pero si mi pasivo corriente y no corriente es muy alto, quiere decir que el campo tiene a todos los prestamistas esperando a cobrar de los recursos que genere.

En caso de que la proporción de Patrimonio Neto y sumatorio de Pasivo Corriente y No corriente, sea al 50%, eso implica que nuestro por cada euro tomado prestado hay otro que pertenece a los socios.

Definimos por tanto el ratio de endeudamiento de nuestro campo de golf como la proporción resultante de dividir las deudas del Pasivo Corriente y No Corriente, entre el total del pasivo. Si estamos en el 50%, podemos estar tranquilos. Pero si es mayor o menor, habrá que ver qué ocurre con el campo de golf, de cara a solucionar sus obligaciones de endeudamiento.

Por último, si queremos saber la calidad de esa deuda para conocer los vencimientos próximos, dividiremos el Pasivo Corriente entre la deuda total, y podremos ver que, cuanto menor sea la proporción, la deuda es de mejor calidad en lo que a plazos se refiere.

¿Cuál es tu proporción de ratio de endeudamiento? ¿Cómo de solvente es mi campo? ¿Entendemos ahora, porque un proveedor, no nos da crédito? ¿Le prestarías dinero a tu campo?