La formación de gestores para la industria del Golf

Recientemente he leído un artículo publicado por hosteltur con fecha 21 de septiembre, donde varios expertos docentes del sector del turismo y hotelero, revisan la situación docente y las carencias de formación de este sector tan cercano al nuestro.

Las preguntas que se hacen estos gurús, tanto como el análisis de la docencia en el sector, deja plasmada una inquietud formativa, que según sus palabras,  actualmente se ha quedado “obsoleta y poco competitiva” en un área, como la del turismo, que va como un tiro.

¿A que esperamos para asentar las bases de una formación actualizada y profesional que minimice, o reduzca, situaciones coyunturales que puedan modificar ese estado de gracia del turismo que actualmente se disfruta en nuestro país?

Valorando la misma situación desde el marco de la industria del golf, con una simple mirada podremos ver que es muy similar a la industria hotelera. “En el ámbito del posgrado la oferta es muy limitada y más focalizada a aspectos operativos, que de gestión”, es una de las frases del artículo que también hace referencia a la falta de metodologías de enseñanza-aprendizaje innovadoras, y a la necesidad de modernizar los programas de posgrado existentes, lo cual,  “permitiría a los gestores mantener el nivel en la creciente exigencia de los mercados internacionales”.

Existen dos tipos de opciones para la formación en nuestra industria: Las que inician a los interesados en incorporarse al mundo de la gestión de campos, con cursos y masters generalistas introductorios al sector y, por otro lado, cursos que se centran en mejorar las técnicas actuales de gestión, dirigido a los profesionales, pero que son escasos, con programas que no le encajan a la mayoría, y que muestran un éxito muy reducido entre los interesados, aunque la calidad de la formación sea estupenda.

Entidades como CMS, AEGG, CESAE, CMAE llevan varios años ofreciendo formación con programas de calidad a profesionales de la industria que habría que potenciar, para que al menos estas instituciones pudieran continuar ofreciendo alternativas docentes reconocidas y pioneras, tan necesarias para la gestión profesional en el mundo de los clubes, del golf y del ocio en general.

Los actuales gerentes deberían tener un abanico amplio de cursos profesionales reconocidos, impartidos por especialistas, que les permitieran revisar y aprender del uso de nuevas técnicas y herramientas que les ayuden a adaptarse a los cambios de este mercado tan variable y competitivo.

¿Dónde están las instituciones públicas para ayudar a estas empresas docentes a asentar un programa de enseñanza, y mejora de la gestión, que de más profesionalidad a nuestra industria y permita aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado?

Miremos al espejo de la industria hotelera, e intentemos profesionalizar la docencia en la gestión del golf. Debemos dar soluciones a la necesidad de los beneficios de una formación, que permita crecer, preparar y educar, a los gestores actuales y futuros de la industria del golf.

Puedes acceder al artículo original en este enlace.

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La newsletter como herramienta de comunicación efectiva.

Hoy en día las páginas web y las newsletter son herramientas de promoción online que casi todos los campos de golf utilizan para comunicarse con sus socios y clientes.
En este artículo vamos a detallar algunos pasos básicos necesarios para utilizar de manera correcta estas herramientas con el fin de comunicar mejor y obtener mejores resultados de explotación.

Podemos comenzar con la planificación de un comunicado genérico de carácter mensual, de forma que los socios y clientes sepan en una fecha determinada que el Club va a comunicar todas las novedades comerciales, deportivas e informativas que presenta para  fechas cercanas. Es importante marcar una fecha y cumplirla.

Dicho comunicado mensual deberá reforzarse con otro, de carácter puntual, que permita al Club actuar sobre esos picos de negocio, anunciar un evento en un día concreto, o reforzar uno de los comunicados previos por el que tengamos un interés especial. Con esta práctica el efecto positivo que se consigue es doble, ya que apoyamos al departamento comercial y mantenemos informado al cliente. Este último, en la mayoría de los casos, agradece conocer sus opciones.

Las referencias y artículos que ofrece internet sobre actuaciones de marketing online son innumerables, y os animo a que os informéis todo lo que podáis sobre este tema. No obstante, me atrevo a resumiros lo que, en mi opinión, son elementos importantes para la organización de la comunicación, y de gran utilidad para plantear el trabajo:

1.       Segmenta tu base de datos, diferenciando posibles grupos y subgrupos que hayas identificado.

2.       Selecciona alguna de las empresas de envío masivo de mails, y crea en estas aplicaciones, un modelo de newsletter (Mailchimp, Envíalo simple, Mailrelay, Mailpro…)

3.       Redacta contenidos claros, de interés y específicos de lo que quieres promocionar.

4.       Crea los links necesarios para que los interesados visiten tu página web, donde debes ampliar las ofertas y noticias que estás comunicando.

5.       Anúncia en tus redes sociales la información de cada nuevo comunicado.

6.       Haz un seguimiento del resultado de la newsletter realizada, utilizando para ello la estructura de datos que te ofrece la empresa de envío masivo de emails con la que trabajes.
El coste es mínimo, y el impacto que se consigue a través de la calidad de contenidos que publiques será muy valorado en el club y beneficioso para el negocio.

La promoción online está muy a mano para cualquier bolsillo, y con un buen planteamiento nuestro club le puede sacar partido. Es importante la constancia, editar comunicados atractivos, y utilizar los enlaces para aprovechar la potencia del efecto “Network”.

El gerente será siempre el máximo responsable de este tipo de actuaciones; revisará los contenidos, su efectividad, y se encargará de seleccionar la información adecuada para cada comunicado. Deberá adaptar la estrategia de comunicación en consonancia a los intereses de los socios, para mantener los mejores resultados posibles de la explotación.

Este tipo de comunicados es económico e inmediato, y va en la línea actual en la que socios y clientes reclaman conocer las ofertas del club, para estar al día en sus opciones de ocio.

ClubManagerSpain Consulting te puede ayudar a planificar y organizar estas actuaciones comerciales, fundamentales para complementar profesionalmente la promoción de tu club.

Puedes contactare con nosotros através de este email.

Revista de prensa. ¿Le prestarías dinero a tu campo de golf?

GolfClubLend

La encuesta de la Club Managers Association of Europe sobre el grado de fortaleza de los directores de clubes en cada una de las diez áreas de competencia descubrió que la más débil es, en general, lafinanciera. Por eso me animo a dar una pincelada de información que a muchos les parecerá obvia, pero que confío en que a ortos les resulte útil.

¿Cómo puedo averiguar, con un vistazo rápido, si mi campo de golf, en caso de que le prestase dinero, tiene capacidad para generar recursos suficientes y devolver dicho préstamo? ¿Cómo podemos saber, qué cuentas va a analizar un proveedor para darnos crédito, con garantías de que nuestro campo tenga capacidad para poder afrontar estas concesiones?

Para poder medir esta situación entran en juego términos tales como “Nivel de Endeudamiento”, “Calidad de la deuda” y “Solvencia”. Vamos a introducirnos en el Balance de situación de nuestro Club, y estudiar sus diferentes partidas del Pasivo, que nos permitan conocer su situación financiera y lo más importante, el vencimiento de las mismas.

  • Patrimonio Neto: Conjunto de cuentas que detallan las obligaciones que el campo de golf tiene con sus socios, en función del capital aportado por ellos y los beneficios no distribuidos. Lo más importante en el caso que estamos tratando es que no son exigibles, es decir no tienen fecha de vencimiento.
  • Pasivo No Corriente: Conjunto de cuentas compuesta por deudas con terceros, bancos, prestamistas y otros acreedores, con una característica: no hay que devolverlos a corto plazo; vencen en más de un año.
  • Pasivo Corriente: Conjunto de deudas del campo que vencen en menos de un año; ya sean préstamos bancarios,  con proveedores, trabajadores o la administración pública, por ejemplo.

Podemos ver que el sumatorio de estos tres grupos, conforma lo que denominamos el Pasivo del Balance de situación de un Club de Golf. La clave está, en conocer el porcentaje que representa cada uno de estos bloques en nuestro pasivo, teniendo en cuenta su plazo de exigibilidad.

Si mi pasivo corriente y no corriente es muy bajo, eso supone que el campo se sostiene principalmente con las aportaciones de sus socios. Pero si mi pasivo corriente y no corriente es muy alto, quiere decir que el campo tiene a todos los prestamistas esperando a cobrar de los recursos que genere.

En caso de que la proporción de Patrimonio Neto y sumatorio de Pasivo Corriente y No corriente, sea al 50%, eso implica que nuestro por cada euro tomado prestado hay otro que pertenece a los socios.

Definimos por tanto el ratio de endeudamiento de nuestro campo de golf como la proporción resultante de dividir las deudas del Pasivo Corriente y No Corriente, entre el total del pasivo. Si estamos en el 50%, podemos estar tranquilos. Pero si es mayor o menor, habrá que ver qué ocurre con el campo de golf, de cara a solucionar sus obligaciones de endeudamiento.

Por último, si queremos saber la calidad de esa deuda para conocer los vencimientos próximos, dividiremos el Pasivo Corriente entre la deuda total, y podremos ver que, cuanto menor sea la proporción, la deuda es de mejor calidad en lo que a plazos se refiere.

¿Cuál es tu proporción de ratio de endeudamiento? ¿Cómo de solvente es mi campo? ¿Entendemos ahora, porque un proveedor, no nos da crédito? ¿Le prestarías dinero a tu campo?

El ojo que todo lo ve

Sé que he hablado de este tema varias veces, pero no sé si he escrito sobre ello, así que me arriesgaré a repetirme:

Me gusta el concepto de los mistery shoppers; ya sabes, ese cliente que no es cliente y que viene  analizar la aplicación de los criterios de calidad y el comportamiento que la empresa espera en cada empleado. Resulta demasiado fácil suavizar el esfuerzo y relajar la actitud en pos de la calidad; y si el empleado sabe que se le va a valorar, pero no sabe cuándo, tiende a elevar su grado de interés.

Un amigo mío lo tiene contratado para sus más de veinte tiendas por toda España. No tiene tiempo suficiente para ser en todas ellas “el ojo del amo que alimenta al caballo”, y la empresa seleccionada le proporciona una medición muy precisa del promedio global y de los resultados particulares en cada centro.

En su caso el coste por centro de trabajo es razonable. Para una sola instalación (como un club deportivo) puede resultar un poco caro, por lo que propongo un sistema menos profesional pero igual de eficaz: Acuerda con el director de otro club de tu zona el actuar cada uno como mistery shopper del otro. No con demasiada regularidad; ni a la misma hora; ni con las mismas personas…

El simple hecho de sentaros juntos la primera vez para poneros de acuerdo en los criterios a valorar será un ejercicio muy enriquecedor. Cuando los traslades a los empleados notarás una reacción muy positiva en ellos. Si además pones en práctica este hábito, la mejora puede ser exponencial.

Desde CMS Consulting os podemos ayudar a organizarlo y coordinarlo de un modo riguroso y eficaz. Escríbenos

Daniel Asís

Interpretar balances de forma rápida y efectiva

 El área de competencia en la que peor se manejan los directores de clubes es la financiera-contable. Así quedó plasmado en una encuesta entre los afiliados a la Club Managers Association of America (CMAA), en la que las destacó su preferencia por la restauración y por la organización de eventos.

No sé si la encuesta daría un resultado similar en España, pero cada uno sabemos cuántas veces nuestros contables nos sorprenden con términos económico/financieros de nuestros balances y cuentas de resultados, que nos cuesta interpretar y, más aún, entender su grado de importancia.

La calidad de las ventas, la solvencia, el nivel de endeudamiento, o la rentabilidad y fondo de maniobra, son conceptos básicos para los financieros y contables, pero que todos debemos conocer. ¿Por qué el resultado final no mantiene la proporción con las ventas?¿Son muy altos nuestros gastos estructurales?¿Crecemos de forma coyuntural, y no estructural?¿Merece la pena a los propietarios seguir invirtiendo en el campo?¿Se llevan demasiado dinero los bancos? ¿Podemos solicitar financiación?

Entre la maraña de libros económico/financieros recomiendo el que ha escrito Joaquín Puerta: El secreto para interpretar balances de un vistazo. Recurre a un esquema de trabajo de pura lógica y a 7 claves de fácil comprensión, para transmitir todo lo necesario e interpretar los datos, tomar medidas en la gestión del día a día, y mejorar los resultados.

Sin las montañas de datos y estadísticas que, lejos de aclarar los resultados, nos lían; cuando lo que todos necesitamos, es poder presentar con confianza los resultados al tesorero o al consejo de administración.

Pablo Riestra

¿Cuál es el nivel de actividad que debe alcanzar un campo de golf para poder pagar sus costes y gastos?

Pongamos un ejemplo: El punto de equilibrio, también llamado umbral de rentabilidad, punto muerto o break even, es una herramienta económica que permite, establecer una relación entre costes y ventas, para la obtención de objetivos numéricos. ¿Nos hemos planteado alguna vez esta pregunta, y no estamos seguros de cómo calcularlo?

Pues bien, aquí presentamos algunas de las claves para, de una manera sencilla, poder llegar a una cifra ya sea de ventas o de volumen de green fees, necesarios para conocer ese famoso punto de equilibrio.

1.- Averiguar los costes fijos de un campo. Estos costes son aquellos que no tienen relación directa con el volumen de actividad. Gastos de personal (no extra), alquileres, amortizaciones, suministros, financieros…

2.- Los costes variables pueden ser: Comisiones por ventas u objetivos, personal extra, gastos de marketing, comisiones bancarias por ventas…, gastos relacionados con el volumen de actividad.

3.- El punto de equilibrio en unidades monetarias:

Formul1

4.- El punto de equilibrio en volumen de green fees:

Formul2El punto de equilibrio nos permite además, una vez que tomamos medidas en la explotación, a conocer el impacto que produce en el resultado, y por tanto su alejamiento del mismo en el tiempo, mediante comparativa de porcentajes.

Por tanto, las variables las conocemos todas y la clave está en distribuir correctamente lo que consideramos costes fijos y variables, y aplicar las fórmulas.

Pongamos un ejemplo:

Un campo de golf de 9 hoyos tiene pérdidas y necesita averiguar el punto de equilibrio y revisar sus costes e ingresos, para ver en qué situación se encuentra, y las proyecciones futuras.

Su explotación es comercial, y está ubicado en una zona turística con un buen número de campos cercanos.

La estructura es reducida, con tan sólo 12 empleados y la hostelería está cedida a otra empresa.

A continuación detallamos las cuentas de gastos del campo en el año actual:

Tabla1
Las ventas en este año han alcanzado la cifra de 659.445€, y un total de 21.227 green fees vendidos.
Teniendo en cuenta estos datos, averiguar lo siguiente.

1.- Hacer un cuadro de proyección de la cuenta de explotación del campo, basado en un incremento de los green fees, partiendo de 23.000 unidades a razón de 2.000 unidades al año, hasta alcanzar los 30.000

2.- Averiguar las ventas que hay que realizar para alcanzar el punto de equilibrio

3.- Hallar  los green fees que tenemos que vender para alcanzar el punto de equilibrio

Solución:

1.- Primero averiguamos dividiendo el total facturado el primer año, entre los green fees vendidos y nos da un precio medio de 31,07 €.

Tabla2

Análisis Unit. Punto Eq.                  €            %

Precio Unitario                       31,07 €     100,0%
Precio Unitario Variable      – 3,11 €       10,0%

Margen de Contribución       27,96 €

Averiguamos el precio unitario variable, dividiendo los costes variables entre el número de green fees vendido el primer año, y no sale un precio unitario de 3,11€. Esta cantidad supone ser un 10% del precio unitario.

Para los años siguientes, incrementamos las ventas en series de 2.000 unidades redondeando, y aplicamos los gastos variables, utilizando el precio unitario variable.

2.- Para averiguar la cifra de ventas, utilizamos la siguiente fórmula:

Formul1

De forma que si dividimos con los datos del primer año, los costes fijos, 769.842, entre la operación de restarle a la unidad la cantidad que resulta de dividir 66.083€/659.445€, obtenemos el siguiente resultado.

El punto de equilibrio resultará de dividir: 769.842/ 0,89978997 = 855.580 € de facturación para alcanzar el punto de equilibrio.

3.- Para averiguar las unidades que tenemos que vender utilizamos la siguiente fórmula:

Formul2Siendo el Punto de equilibrio unitario la ecuación de dividir el coste fijo del primer año, 769.842€, entre la diferencia del precio unitario y coste variable unitario (31,07€ – 3,11€ = 27,95€).

La cantidad resultante es de 769.842€/27,95€ = 27.540 green fees para igualar los ingresos totales y los gastos totales.

Incorporamos estos datos a las tablas con los siguientes resultados:

Tabla3

De forma que con los datos actuales, estamos a 6.313 green fees de alcanzar el punto de equilibrio a los precios medios de referencia o a 196.132€ de facturación, del umbral de rentabilidad.

Pablo Riestra, DCM. Socio Fundador de CMS Consulting.