Reinventar el desarrollo del liderazgo desde el departamento de Recursos Humanos

“Los profesionales de recursos humanos se basan demasiado en las técnicas de formación establecidas para el desarrollo de la capacidad de liderazgo. Fórmulas de formación más estratégicas y experiencias fuera de la norma, serán de gran ayuda para crear futuros líderes.”

Así da comienzo este artículo recientemente publicado en Hrmagazine que asegura, que de entre las prioridades estratégicas de la mayoría de las empresas, está incluida la capacidad de liderazgo de determinados cargos y departamentos. Los estudios que lo afirman, según dice el artículo, también dan por hecho que la mayoría de ellas no cumplen con sus expectativas mediante los programas de desarrollo establecidos. Esta teoría puede tener relevancia para los directivos de los clubs, aun cuando la mayoría no desarrollan sus acciones para captar colaboradores o fomentar sus habilidades, a través de un departamento de recursos humanos.

Herminia Ibarra, profesora de comportamiento organizativo en INSEAD Business School, explica cómo los programas de desarrollo del liderazgo que se llevan a cabo, en general, se centran en la llamada proporción 70:20:10 (70% del aprendizaje proveniente de la experiencia en el propio trabajo, 20% del aprendizaje a través de los cargos superiores y 10% del estudio y el aprendizaje formal). En su opinión, el hecho de que solo un 10% se destine al estudio, demuestra que las empresas dan por hecho que la parte más importante del training es la relacionada con las actividades actuales de los formados.

Tanto si es una política preconcebida como si no, resulta llamativo que la mayoría de los directores de clubs reconocen que no disponen de un presupuesto para cursos de formación de sus empleados; hasta hace poco, incluso, muchos no eran conscientes de las ventajas que ofrece la Fundación Tripartita para que esos cursos resulten muy económicos, o incluso gratuitos.

El artículo explica cómo las exigencias en la trepidante evolución de los mercados obligan, a los directivos de empresa, a expandir su interacción con nuevos nichos y funciones que aporten resultados añadidos al negocio.

Su opinó es la de que, a través de los resultados de muchas investigaciones realizadas, se puede demostrar que el exceso de introspección nos ancla en el pasado y amplifica nuestros puntos ciegos. Es decir, que el hecho de reflexionar sobre los comportamientos pasados, los análisis y evaluaciones exhaustivas, el diagnóstico de los estilos de liderazgo y la planificación de agendas de acción no va a aclararnos el camino a la hora de expandir nuestra capacidad de liderazgo, en la misma medida como lo hará el hecho de que nos pongamos en marcha y experimentemos con nuevas situaciones, elementos y personas.

De ahí que, como se demuestra en las cada vez más frecuentes reuniones verdaderamente profesionales entre directores de clubs, el hecho de compartir soluciones e ideas originales, lejos de disminuir el efecto diferenciador en quien primero las implementa sirve para estimular la creatividad y para dotar al mercado de variedad y enfoques atractivos para los jugadores y socios de los clubs.

La meditación del economista Richard Pascale (“Los adultos son más propensos a plantarse soluciones a través de nuevas forma de pensar, que a pensar soluciones a través de nuevas formas de actuar”) lleva a Ibarra a determinar la necesidad de un cambio en la forma en la que se desarrollan los líderes. “La clave está en aumentar lo que defino como ‘perspectiva exterior fresca’, que viene de las actividades nuevas, y de  interactuar con gente diferente. Es lo contrario del aprendizaje mediante la auto-reflexión, en el que buscamos una visión sobre comportamientos pasados”.

También asegura haber desarrollado encuestas en las que los participantes concluyeron en que “La experiencia de participar en un proyecto interno fuera de sus responsabilidades habituales fue determinante para desarrollar una visión estratégica de su trabajo. Sin embargo, este tipo de experiencias no son habituales, ya que los jefes dan más valor a una mayor atención en las responsabilidades habituales”.

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Es destacable el dato que concluye que de entre más de 4.000 graduados MBA en escuelas de negocios, el 62% informó que las asignaciones transversales a las líneas de negocio, a los niveles jerárquicos y a las especialidades funcionales, lo que llamaron “proyectos calientes”, fueron los que tuvieron el mayor impacto en su carreras.

La necesidad de expandir nuestra red de contactos hacia el exterior es otro de los puntos a los que da importancia el artículo: “Una de las mayores razones por las que las personas tienen dificultades para pensar y trabajar estratégicamente, es el hecho de que obtienen la información y el apoyo de un estrecho rango de personas habituales. Para desarrollar una visión más estratégica de su función, y cerrar un acuerdos con partes interesadas, que vengan impulsados por ideas propias, los gerentes deben diversificar sus redes más allá de su competencia inmediata”.

Herminia Ibarra nos comenta que es raro que el manejo de estas redes  de contactos se incluya en los modelos de competencias de liderazgo, incluso en empresas que añaden la noción de un liderazgo fuerte en la receta de su organización. Esto es así, aunque, según dice, sea bien sabido que estas redes diferencian a los directivos eficaces, capaces de detectar nuevas tendencias de negocios y de traducirlas en un sentido de dirección para sus equipos o unidades.

“Las redes son fuentes de inteligencia competitiva, incubadoras de ideas creativas y de los enlaces a través de los cuales fluyen apoyo, talento y recursos para nuestros mejores proyectos”. El peligro de las redes, continúa, “es que pueden convertirse en una trampa a la que llamo narcisista-perezosa, la cual no es más que nuestra tendencia a acabar usando las redes compuestas por personas que son como nosotros, o que nos cruzamos con regularidad en el curso de nuestras rutinas diarias”.

“Fomentar proyectos secundarios, grupos de trabajo, ofrecer tiempo para proyectos personales y actividades extracurriculares, son las mejores formas de ayudar a los líderes a cultivar las redes más diversas y de mayor valor estratégico, incluyendo a los líderes de Recursos Humanos”. Según el artículo, “esto significa que se ha de pensar en las asignaciones en función de las relaciones que estas ayudarán a forjar”.

Ibarra nos da a entender que toda autorreflexión debería ser alojada en el final de los programas de apoyo al liderazgo. “Algunos de los esfuerzos más populares de desarrollo de liderazgo tienen como objetivo ayudar a identificar y aprovechar nuestros puntos fuertes, aumentar la conciencia en uno mismo y convertirnos en líderes auténticos. Si bien estos objetivos son sólidos, son en gran medida insuficientes para fomentar el conocimiento de la situación, y adoptar las habilidades de liderazgo más preciadas por las empresas en el mundo actual”.

El punto de vista del artículo es el de que el liderazgo auténtico significa expresar cómo te sientes en vez de hacer una representación, ser fiel a los valores de uno, o ser transparente: “ser como siempre he sido”. También reconoce que el hecho de meterse en el papel de un liderazgo más dimensionado casi siempre requiere actuar en contra de nuestras inclinaciones naturales. Esta es la razón que le lleva a concluir que, paradójicamente, urgir a los gerentes a ser más introspectivos puede ser contraproducente, ya que les motiva a seguir con comportamientos acomodados, en lugar de desarrollar nuevas capacidades a través de la experimentación.

Las sensaciones que nos proporciona el tener que cambiar nuestro roll establecido, son las que debemos superar para acrecentar nuestra influencia en el liderazgo, según se entiende del ejemplo que se expone en el artículo, en el que a muchos líderes les resulta incómodo conseguir acuerdos por el hecho de sentirse artificiales al tener que dar vueltas sobre algo que debería sostenerse por sí mismo: su trabajo. “Carecen de habilidades persuasivas no sólo porque carecen de la formación necesaria, sino también porque no están seguros de querer ser el tipo de persona que se comporta de esa manera persuasiva”.

“Antes de pedirles una reflexión debemos ayudarles primero a  desarrollar nuevas relaciones y experiencias. Así, les ayudamos a obtener la visión necesaria sobre lo que significa manejarse en su situación específica; qué tipo de líder les gustaría realmente llegar a ser en la práctica; y el por qué salirse de su zona de confort y dejar atrás antiguos modos de ‘ser auténtico’, es no sólo algo que merece la pena, pero además es indicativo de crecimiento personal. Cambiar se convierte en la base de la experiencia directa y de nuevas auto-definiciones, por lo tanto, cambiar es sostenible”.

“Preparar una empresa para el futuro, inevitablemente, significa interrumpir el presente. De la misma manera, el cambio de la forma en que una empresa forma a sus líderes requiere un trabajo de liderazgo y por lo tanto, perspectiva”. Según Herminia Ibarra, la aplicación de los principios basados en la perspectiva, es más difícil de implementar que el aprendizaje basado en la auto-conciencia y la participación en programas establecidos, ya que, por definición, se producen fuera del aula y fuera del control directo de los departamentos de Recursos Humanos. “Esto plantea la necesidad de dichos departamentos deconvertirse también en más estratégicos”.

“Tan pronto como liderar se trate de trabajar para ensanchar las perspectivas personales, de empresas, puestos de trabajo y personas, a través de mantener y acrecentar redes de contactos, los líderes de Recursos Humanos no serán una excepción. Están tan necesitados de perspectiva como los ejecutivos a losque están ayudando a desarrollarse”.

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¿Estás preparado para escapar de tu “zona de control”?

Nuestra capacidad para mejorar comienza a decaer en el instante en que dejamos de esforzarnos por resolver las cosas que nos resultan más incómodas o difíciles.

¿Para qué voy a aprender otro idioma si en mi equipo ya hay empleados que los dominan? O, ¿Qué hago yo metiéndome en la cabeza toda esta información sobre fitosanitarios si tenemos un Greenkeeper en plantilla?

La respuesta positiva a este tipo de preguntas es la que ha hecho avanzar sin interrupción a los líderes más aclamados de todos los tiempos. La evolución no deja de acelerar su ritmo y el ejemplo de experiencias propias y ajenas,  nos viene demostrando que el liderazgo sostenible requiere el esfuerzo de enfrentarse, con la frecuencia adecuada, a tareas que supongan un reto a nuestras capacidades.

Para George Ambler, consultor sobre Estrategias de Desarrollo, existen tres zonas donde situar nuestra actitud respecto a nuestro esfuerzo:

–    La ya mencionada “Zona de control”, donde nos sentimos cómodos desarrollando tareas repetitivas que dominamos. Aquí sentimos que “cubrimos el expediente”, pero el permanecer en ella reduce nuestro espacio de crecimiento y de satisfacción personal.

–    La zona intermedia o “Zona de Evolución”. Ambler la describe como la  más importante por ser donde el esfuerzo ensancha los límites de nuestras capacidades.

–    La “Zona de Peligro”. Ese espacio donde, por carecer de las aptitudes apropiadas, no podemos ejercer ningún control, nuestra capacidad de aprendizaje se reduce sustancialmente en relación al esfuerzo y nos estresamos más de la cuenta.
Ambler lo compara con los tipos de esfuerzo que podría realizar una persona al entrenar en un gimnasio. Aquel que sólo se dedica a efectuar ejercicios que no le ocasionan mayor esfuerzo no se beneficia de los resultados que obtendrá otra persona que escapa de su “Zona de Confort” y aumenta la dificultad de sus ejercicios con la asiduidad oportuna. Por otro lado, el que se pasa a la “Zona de Peligro” y se ejercita muy por encima de su condición física, se lesionará tarde o temprano al haber expuesto sus músculos a un  estrés excesivo.

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En su artículo, Ambler también nos habla de un experimento realizado en 1908 por el psicólogo Robert M. Yerkes, en el que demuestra que, a medida que se incrementa la sensación de ansiedad, también se incrementa nuestra capacidad de producción; pero sólo hasta un punto en el que, si seguimos aumentando la ansiedad, el efecto en nuestro rendimiento se reduce en la misma proporción que nuestra capacidad de aprender y prosperar, debido al estrés.

“Permanece fuera de tu zona de confort. Solo crecerás si estás dispuesto a sentirte extraño e incómodo al probar algo nuevo” – Brian Tracy.

Javier Asis

El ojo que todo lo ve

Sé que he hablado de este tema varias veces, pero no sé si he escrito sobre ello, así que me arriesgaré a repetirme:

Me gusta el concepto de los mistery shoppers; ya sabes, ese cliente que no es cliente y que viene  analizar la aplicación de los criterios de calidad y el comportamiento que la empresa espera en cada empleado. Resulta demasiado fácil suavizar el esfuerzo y relajar la actitud en pos de la calidad; y si el empleado sabe que se le va a valorar, pero no sabe cuándo, tiende a elevar su grado de interés.

Un amigo mío lo tiene contratado para sus más de veinte tiendas por toda España. No tiene tiempo suficiente para ser en todas ellas “el ojo del amo que alimenta al caballo”, y la empresa seleccionada le proporciona una medición muy precisa del promedio global y de los resultados particulares en cada centro.

En su caso el coste por centro de trabajo es razonable. Para una sola instalación (como un club deportivo) puede resultar un poco caro, por lo que propongo un sistema menos profesional pero igual de eficaz: Acuerda con el director de otro club de tu zona el actuar cada uno como mistery shopper del otro. No con demasiada regularidad; ni a la misma hora; ni con las mismas personas…

El simple hecho de sentaros juntos la primera vez para poneros de acuerdo en los criterios a valorar será un ejercicio muy enriquecedor. Cuando los traslades a los empleados notarás una reacción muy positiva en ellos. Si además pones en práctica este hábito, la mejora puede ser exponencial.

Desde CMS Consulting os podemos ayudar a organizarlo y coordinarlo de un modo riguroso y eficaz. Escríbenos

Daniel Asís

Valorar el salario del Gerente de un Club de Golf

Hemos preguntado su opinión sobre este asunto a Carlos Riestra, Director General de Starcable SL, empresa especializada en búsqueda, reclutamiento y selección de directivos de empresa y mandos intermedios. Sus comentarios nos ayudan a identificar los diferentes factores que influyen en el valor de nuestro trabajo.

P. ¿Qué criterios se manejan en las empresas en general a la hora de valorar el salario de sus directivos?

R. Los factores más importantes que intervienen en el salario son:

  • Sector de la empresa
  • Facturación
  • nº de empleados

P. ¿En qué modo son aplicables estos criterios a la industria de los clubs?

R. En la facturación y en nº de empleados, principalmente.

P. ¿Existen otros sectores con características similares a las del golf?

R. Quizás el de entidades deportivas,  el mundo hotelero, etc…

P. ¿Qué factores influyen en la negociación de un salario (presupuesto global, incentivos por ajuste de gastos o por incremento de ingresos, otros objetivos de calidad en el club, plan de incentivos entre los empleados…)

R. Todos esos y el Ebitda, que en el que la mayoría de las empresas basan sus bonus.

P. ¿Cuáles son los factores más relevantes que influyen en la composición del salario?

R. Varía mucho dependiendo de los sectores.Cada vez más empresas vinculan una parte importante del salario a la consecución de objetivos, en el que el más importante es la facturación total con un margen adecuado.

P. ¿Puede influir el sistema de gestión de un club, de socios, mixto o comercial, para determinar los criterios del salario?

R. Por supuesto.  Dependiendo del tipo de Club, se primarán unos factores sobre otros. En un campo de socios, puede que el ganar dinero no sea el factor más importante, y sí la calidad del servicio y estado de las instalaciones y del campo. En cambio, en un campo comercial, se prima el nº de green fees vendidos.

P. ¿Fijo, Variable, Incentivos, Complementos?, teniendo en cuenta el sector, ¿cómo intervienen estos conceptos?

R.  Este es un sector en el que no hay un estándar, como en otros sectores, y la negociación personalizada es lo más habitual.

P. ¿Es recomendable indagar por los salarios de otros directores de clubs en la zona, o puede producirs distorsiones sobre la realidad de cada club?

R. Aunque no lo sé, pero puedo imaginar que hay mucha disparidad entre las diferentes formas de retribución de los clubes.  Aún en la misma zona.

P. ¿Sirve de algo al candidato investigar y conocer el salario de su predecesor?

R. Si, básicamente como punto de partida para negociar,  aunque en algunos casos puede que la negociación sea a la baja o tener una parte variable alta (50 %) en función de los objetivos a conseguir.

P. ¿Cómo puede ayudar una empresa de selección de directivos en el proceso de fijar el salario?

R. Aplicando criterios uniformes y benchmarking de la zona o de clubes con la misma problemática. Fijando bien los objetivos que tiene que tener el directivo, analizando la situación actual del club y lo que se quiere conseguir. Es muy importante tener un plan estratégico a  3 – 5 años, para poder trabajar en acciones a medio -largo plazo.  Que lo más importante no seas las calvas en el green.

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Carlos Riestra está al frente de Satrcable SL desde el año 2009. Su experiencia en el sector pasa por haber dirigido, en Madrid, la empresa Ad Hominem Bpi Group, consultoría de dirección de RRHH, perteneciente al grupo internacional MOA – BPI. Previo a este periodo ejerció como consultor en la firma Mercuri Urval durante 18 años.

Carlos Riestra está al frente de Satrcable SL desde el año 2009. Su experiencia en el sector pasa por haber dirigido, en Madrid, la empresa Ad Hominem Bpi Group, consultoría de dirección de RRHH, perteneciente al grupo internacional MOA – BPI. Previo a este periodo ejerció como consultor en la firma Mercuri Urval durante 18 años.

Fundación Tripartita: Formación para empresarios y trabajadores, bonificada

Cuántos de nosotros hemos pensado en ponernos al día con las múltiples disciplinas que abarca nuestro trabajo: Gestión Operativa, Recursos Humanos, Idiomas, Marketing Online, Revenue Management, etc…

Cuántos de nosotros no estamos deseando que nuestros empleados mejoren, se motiven y vayan adquiriendo conocimientos que les permita realizar mejor su trabajo, a través de cursos de formación en Técnicas de Ventas, Cross Selling, Fidelización de Clientes, Idiomas, Merchandising, Compras, Riesgos laborales…

Pues bien, existe una Fundación para la Formación en el Empleo, que impulsa la formación entre empresarios y trabajadores para responder a las necesidades del mercado de trabajo y contribuir al desarrollo de una economía basada en el conocimiento.
Además sabías que para dichos cursos de formación, ya sean creados por el propio club o los disponibles en la Fundación, se dispone de una ayuda económica que se hace efectiva mediante bonificaciones en las cotizaciones a la Seguridad Social, que pueden alcanzar el 100% del coste del curso.

La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, cada año, elabora un plan de actuaciones en el que se recogen las líneas principales de actividad: Actividades de Gestión, Actividades de Investigación, Prospección y Difusión y Actividades Institucionales e Internacionales.

TripartImagText

¿Tenías conocimiento de que un Club puede decidir qué tipo de formación necesita, cómo y cuándo la realiza, y que tiene posibilidad de organizarlo bien por sí misma, o bien agrupándose con otras empresas delegando todos los trámites en una entidad organizadora?
Club Manager Spain, organiza cursos de formación bonificados a través de dicha fundación, y como consultora además ayuda a la tramitación de dichos cursos. Aprovéchalos y no dejes escapar esta bonificación que anualmente se pierde, sino se hace uso de ella.
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Si necesitas ayuda o cualquier tipo de información puedes enviarme un email. Estaré encantado de atenderte.

Pablo Riestra, Diploma on Club Management
ClubManagerSpain Consulting

p.riestra@clubmanagerspain.com