Reinventar el desarrollo del liderazgo desde el departamento de Recursos Humanos

“Los profesionales de recursos humanos se basan demasiado en las técnicas de formación establecidas para el desarrollo de la capacidad de liderazgo. Fórmulas de formación más estratégicas y experiencias fuera de la norma, serán de gran ayuda para crear futuros líderes.”

Así da comienzo este artículo recientemente publicado en Hrmagazine que asegura, que de entre las prioridades estratégicas de la mayoría de las empresas, está incluida la capacidad de liderazgo de determinados cargos y departamentos. Los estudios que lo afirman, según dice el artículo, también dan por hecho que la mayoría de ellas no cumplen con sus expectativas mediante los programas de desarrollo establecidos. Esta teoría puede tener relevancia para los directivos de los clubs, aun cuando la mayoría no desarrollan sus acciones para captar colaboradores o fomentar sus habilidades, a través de un departamento de recursos humanos.

Herminia Ibarra, profesora de comportamiento organizativo en INSEAD Business School, explica cómo los programas de desarrollo del liderazgo que se llevan a cabo, en general, se centran en la llamada proporción 70:20:10 (70% del aprendizaje proveniente de la experiencia en el propio trabajo, 20% del aprendizaje a través de los cargos superiores y 10% del estudio y el aprendizaje formal). En su opinión, el hecho de que solo un 10% se destine al estudio, demuestra que las empresas dan por hecho que la parte más importante del training es la relacionada con las actividades actuales de los formados.

Tanto si es una política preconcebida como si no, resulta llamativo que la mayoría de los directores de clubs reconocen que no disponen de un presupuesto para cursos de formación de sus empleados; hasta hace poco, incluso, muchos no eran conscientes de las ventajas que ofrece la Fundación Tripartita para que esos cursos resulten muy económicos, o incluso gratuitos.

El artículo explica cómo las exigencias en la trepidante evolución de los mercados obligan, a los directivos de empresa, a expandir su interacción con nuevos nichos y funciones que aporten resultados añadidos al negocio.

Su opinó es la de que, a través de los resultados de muchas investigaciones realizadas, se puede demostrar que el exceso de introspección nos ancla en el pasado y amplifica nuestros puntos ciegos. Es decir, que el hecho de reflexionar sobre los comportamientos pasados, los análisis y evaluaciones exhaustivas, el diagnóstico de los estilos de liderazgo y la planificación de agendas de acción no va a aclararnos el camino a la hora de expandir nuestra capacidad de liderazgo, en la misma medida como lo hará el hecho de que nos pongamos en marcha y experimentemos con nuevas situaciones, elementos y personas.

De ahí que, como se demuestra en las cada vez más frecuentes reuniones verdaderamente profesionales entre directores de clubs, el hecho de compartir soluciones e ideas originales, lejos de disminuir el efecto diferenciador en quien primero las implementa sirve para estimular la creatividad y para dotar al mercado de variedad y enfoques atractivos para los jugadores y socios de los clubs.

La meditación del economista Richard Pascale (“Los adultos son más propensos a plantarse soluciones a través de nuevas forma de pensar, que a pensar soluciones a través de nuevas formas de actuar”) lleva a Ibarra a determinar la necesidad de un cambio en la forma en la que se desarrollan los líderes. “La clave está en aumentar lo que defino como ‘perspectiva exterior fresca’, que viene de las actividades nuevas, y de  interactuar con gente diferente. Es lo contrario del aprendizaje mediante la auto-reflexión, en el que buscamos una visión sobre comportamientos pasados”.

También asegura haber desarrollado encuestas en las que los participantes concluyeron en que “La experiencia de participar en un proyecto interno fuera de sus responsabilidades habituales fue determinante para desarrollar una visión estratégica de su trabajo. Sin embargo, este tipo de experiencias no son habituales, ya que los jefes dan más valor a una mayor atención en las responsabilidades habituales”.

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Es destacable el dato que concluye que de entre más de 4.000 graduados MBA en escuelas de negocios, el 62% informó que las asignaciones transversales a las líneas de negocio, a los niveles jerárquicos y a las especialidades funcionales, lo que llamaron “proyectos calientes”, fueron los que tuvieron el mayor impacto en su carreras.

La necesidad de expandir nuestra red de contactos hacia el exterior es otro de los puntos a los que da importancia el artículo: “Una de las mayores razones por las que las personas tienen dificultades para pensar y trabajar estratégicamente, es el hecho de que obtienen la información y el apoyo de un estrecho rango de personas habituales. Para desarrollar una visión más estratégica de su función, y cerrar un acuerdos con partes interesadas, que vengan impulsados por ideas propias, los gerentes deben diversificar sus redes más allá de su competencia inmediata”.

Herminia Ibarra nos comenta que es raro que el manejo de estas redes  de contactos se incluya en los modelos de competencias de liderazgo, incluso en empresas que añaden la noción de un liderazgo fuerte en la receta de su organización. Esto es así, aunque, según dice, sea bien sabido que estas redes diferencian a los directivos eficaces, capaces de detectar nuevas tendencias de negocios y de traducirlas en un sentido de dirección para sus equipos o unidades.

“Las redes son fuentes de inteligencia competitiva, incubadoras de ideas creativas y de los enlaces a través de los cuales fluyen apoyo, talento y recursos para nuestros mejores proyectos”. El peligro de las redes, continúa, “es que pueden convertirse en una trampa a la que llamo narcisista-perezosa, la cual no es más que nuestra tendencia a acabar usando las redes compuestas por personas que son como nosotros, o que nos cruzamos con regularidad en el curso de nuestras rutinas diarias”.

“Fomentar proyectos secundarios, grupos de trabajo, ofrecer tiempo para proyectos personales y actividades extracurriculares, son las mejores formas de ayudar a los líderes a cultivar las redes más diversas y de mayor valor estratégico, incluyendo a los líderes de Recursos Humanos”. Según el artículo, “esto significa que se ha de pensar en las asignaciones en función de las relaciones que estas ayudarán a forjar”.

Ibarra nos da a entender que toda autorreflexión debería ser alojada en el final de los programas de apoyo al liderazgo. “Algunos de los esfuerzos más populares de desarrollo de liderazgo tienen como objetivo ayudar a identificar y aprovechar nuestros puntos fuertes, aumentar la conciencia en uno mismo y convertirnos en líderes auténticos. Si bien estos objetivos son sólidos, son en gran medida insuficientes para fomentar el conocimiento de la situación, y adoptar las habilidades de liderazgo más preciadas por las empresas en el mundo actual”.

El punto de vista del artículo es el de que el liderazgo auténtico significa expresar cómo te sientes en vez de hacer una representación, ser fiel a los valores de uno, o ser transparente: “ser como siempre he sido”. También reconoce que el hecho de meterse en el papel de un liderazgo más dimensionado casi siempre requiere actuar en contra de nuestras inclinaciones naturales. Esta es la razón que le lleva a concluir que, paradójicamente, urgir a los gerentes a ser más introspectivos puede ser contraproducente, ya que les motiva a seguir con comportamientos acomodados, en lugar de desarrollar nuevas capacidades a través de la experimentación.

Las sensaciones que nos proporciona el tener que cambiar nuestro roll establecido, son las que debemos superar para acrecentar nuestra influencia en el liderazgo, según se entiende del ejemplo que se expone en el artículo, en el que a muchos líderes les resulta incómodo conseguir acuerdos por el hecho de sentirse artificiales al tener que dar vueltas sobre algo que debería sostenerse por sí mismo: su trabajo. “Carecen de habilidades persuasivas no sólo porque carecen de la formación necesaria, sino también porque no están seguros de querer ser el tipo de persona que se comporta de esa manera persuasiva”.

“Antes de pedirles una reflexión debemos ayudarles primero a  desarrollar nuevas relaciones y experiencias. Así, les ayudamos a obtener la visión necesaria sobre lo que significa manejarse en su situación específica; qué tipo de líder les gustaría realmente llegar a ser en la práctica; y el por qué salirse de su zona de confort y dejar atrás antiguos modos de ‘ser auténtico’, es no sólo algo que merece la pena, pero además es indicativo de crecimiento personal. Cambiar se convierte en la base de la experiencia directa y de nuevas auto-definiciones, por lo tanto, cambiar es sostenible”.

“Preparar una empresa para el futuro, inevitablemente, significa interrumpir el presente. De la misma manera, el cambio de la forma en que una empresa forma a sus líderes requiere un trabajo de liderazgo y por lo tanto, perspectiva”. Según Herminia Ibarra, la aplicación de los principios basados en la perspectiva, es más difícil de implementar que el aprendizaje basado en la auto-conciencia y la participación en programas establecidos, ya que, por definición, se producen fuera del aula y fuera del control directo de los departamentos de Recursos Humanos. “Esto plantea la necesidad de dichos departamentos deconvertirse también en más estratégicos”.

“Tan pronto como liderar se trate de trabajar para ensanchar las perspectivas personales, de empresas, puestos de trabajo y personas, a través de mantener y acrecentar redes de contactos, los líderes de Recursos Humanos no serán una excepción. Están tan necesitados de perspectiva como los ejecutivos a losque están ayudando a desarrollarse”.

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